As cinco forças de Porter

Porter (1998, p. 13) afirma que características fundamentais, técnicas e econômicas originam as forças competitivas, sendo necessário aprender o que faz o ambiente evoluir. Algumas características críticas, porém, são comuns a todos os negócios. As forças que governam a competição são as ameaças de entrada, os fornecedores e os compradores poderosos, os produtos substitutos e a competição com os concorrentes.As principais barreiras de entrada são (Porter, 1998, p. 14):

•             Economias de escala.

•             Diferenças de produtos patenteados.

•             Necessidade de capital.

•             Desvantagens de custo.

•             Acesso a canais de distribuição

•             Política governamental

No caso da desvantagem de custo, as empresas já “entricheiradas” tem como vantagens (Porter, 1998, p. 14):

•             Os efeitos da curva de aprendizagem e da curva de experiência.

•             Tecnologia proprietária.

•             Acesso às melhores fontes de matéria-prima.

•             Ativos adquiridos por valores menores.

•             Subsídios governamentais.

•             Localização favorável.

Um fornecedor pode ser considerado poderoso, e exercer seu poder de barganha aumentando preços ou alterando a qualidade das mercadorias e serviços se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto diferenciado, oferecer um produto sem competição (aço e alumínio por exemplo), impuser uma ameaça de integração maior de seu segmento de negócio ou se não tiver interesse em fornecer para o setor da empresa (Porter, 1998, p. 17).

Um cliente pode ser considerado poderoso se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto pouco diferenciado, adotarem uma estratégia de custo, obtiver lucros baixos, o produto da empresa for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou não proporcionar economias para o cliente, houver uma ameaça de integração do setor(Porter, 1998, p. 18).

Os produtos substitutos merecem atenção se são sujeitos a tendências de melhoria ou sejam produzidos por setores com altos lucros (Porter, 1998, p. 21).

A rivalidade entre os concorrentes é intensificada se os concorrentes são numerosos, se o crescimento do setor é lento, se o produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, os custos fixos são altos ou o produto é perecível, a capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos ou as barreiras de saída são elevadas (Porter, 1998, p. 21).

Bibliografia

PORTER, M. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTEGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael (ed.). A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Estratégias de Produção

Estas estratégias são classificadas dependendo do grau com que o cliente final participa na definição do produto (geralmente nas provas o nome é solicitado em inglês).

• Produção para Estoque (MTS – Make to Stock) – Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, baseados principalmente em previsões de demandas. Nesse caso, nenhum produto é customizado, pois o pedido é feito com base no estoque de produtos acabados. Isso significa que a interação direta dos clientes com o projeto dos produtos é muito pequena ou inexistente. Os sistemas MTS têm como principal vantagem a rapidez na entrega dos produtos, mas os custos com estoques tendem a ser grandes e os clientes não têm como expressar diretamente suas necessidades a respeito dos produtos. Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser relativamente longos e previsíveis.
• Montagem sob Encomenda (ATO – Assembly to Order) – Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos são armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificações dos produtos finais. A interação dos clientes com o projeto dos produtos é limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de médio prazo e as incertezas da demanda (quanto ao mix e volume dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade das áreas de montagem.
• Produção sob Encomenda (MTO – Make to Order) – O projeto básico pode ser desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produção só se inicia após o recebimento formal do pedido. A interação com o cliente costuma a ser extensiva e o produto está sujeito a algumas modificações, mesmo durante a fase de produção. Num sistema MTO, os produtos geralmente não são um de cada tipo, porque usualmente os produtos são projetados a partir de especificações básicas. Os tempos de entrega tendem a ser de médio a longo prazo e as listas de materiais são usualmente únicas para cada produto.
• Engenharia sob Encomenda (ETO – Engineering to Order) – É como se fosse uma extensão do MTO, com o projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificações do cliente. Os produtos são altamente customizados e o nível de interação com o cliente é muito grande. No entanto, o lead time de entrega é maior que as estratégias de produção anteriores. 

Fonte: Bremer, C. F; Lenza, R. P. Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assembly to order - ato e suas múltiplas aplicações Arq. Texto. 

APO Características Principais

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior.

            ü Visão de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento.

            ü Baseado no grau de envolvimento/participação nos objetivos..

• Interligação dos objetivos departamentais. (visão de conjunto)

            ü mesmo quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios básicos.

• Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.

ü Comparação com os resultados planejados, portanto somente os resultados que podem ser      

    mensurados podem ser aplicados a “APO”.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

            ü Visa a correção de rumo caso necessário para alcançar o resultado esperado.

• Participação atuante dos gestores.

            ü Assumir e envolver-se com os objetivos.

• Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

            ü Requer apoio intenso até que os planos sejam alavancados, 

A matriz BCG

A matriz de crescimento e participação, mais conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participaçao de mercado da empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001).

A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente, o que resulta em algumas implicações no que se refere à construção do portifólio geral da empresa (PORTER, 1980).

Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomenções estratégicas, que permite à administração classificar as unidades de negócio como estrelas, pontos de interrrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001):

• As vacas leiteiras representam os negócios com alta particpação em mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação (PORTER, 1980).
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário podem tornar-se abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

Idealmente as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portifólio (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

Henry Mintzberg, entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam e depois passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia. No seu estudo identificou cinco tipos de estrutura de organizações: 

Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;

Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças; 

Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação. 

Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem;

Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina. 

As operações das empresas podem ser divididas em diversas atividades, sendo que a maneira pela qual elas se organizam e realizam essas atividades é a maneira pela qual chegam à vantagem competitiva. As empresas criam valor para seus clientes - compradores - no desenvolvimento dessas atividades. Do valor que os clientes se dispõem a pagar pelo produto ou serviço oferecido, subtraindo-se o custo coletivo para realização de todas as atividades necessárias, resulta a lucratividade - ou não - da empresa (PORTER, 1993).

Para alcançar a vantagem competitiva sobre os seus rivais, a empresa tem duas opções (PORTER, 1993):

• Proporcionar, ao oferecer produtos ou serviços, um valor comparável ao comprador, desempenhando as suas atividades com maior eficiência que seus concorrentes. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pelo menor custo.
• Proporcionar um valor maior para o comprador, que o faça estar disposto a pagar um preço maior pelos produtos ou serviços oferecidos, desempenhando suas atividades de maneira excepcional. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pela diferenciação.

Todas as atividades contribuem para o valor percebido pelo cliente (PORTER, 1993), sendo divididas em:

• Atividades primarias, relacionadas à produção, comercialização, entrega e assistência ao produto ou serviço.
• Atividades de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos e funções de infra-estrtutura geral que apóiam as outras atividades, inclusive as atividades primárias.

É importante destacar que toda atividade, seja ela primária ou de apoio, emprega insumos comprados, recursos humanos e alguma combinação de tecnologias, dependendo, também, da infra-estrutura proporcionada pela empresa, o que envolve, por exemplo, administração geral e finanças. Ou seja, as atividades de apoio "apóiam" todas as atividades (PORTER, 1993).

Papéis de um gerente Henry Mintzberg

Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: 

a) papéis interpessoais: 

figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais);

líder (proporcionando direção e finalidade); 

elemento de ligação; 

b) papéis informativos: 

monitor (certifica-se de que tudo ocorre conforme planejado); 

disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); 

porta-voz (para o mundo exterior); e 

c) papéis de decisão: 

empreendedor (aproveita novas oportunidades); 

alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); 

gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e 

negociador.

A matriz de Ansoff

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá. Nesse contexto, o vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro alternativas:

• A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na parcipação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..

Há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).

Hierarquias de autoridades na abordagem estruturalista

A abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis:

Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos;

Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem.

Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas.

No processo de Gestão Organizacional existe uma lógica para os itens abaixo.

Primeiro a empresa faz ______________, depois, _____________, logo após, com a admissão, ela faz ______________. Com o trabalho e o passar do tempo vem _______________ e __________ com ______________ e por final o funcionário recebe ________________. 

Assinale a alternativa contendo a seqüência CORRETA que completa a frase acima: 

A.(  ) Seleção, recrutamento, integração, treinamento, desenvolvimento, análise de desempenho, 

remuneração. 

B.(  ) Recrutamento, seleção, integração,  treinamento, análise de desempenho, remuneração, 

desenvolvimento. 

C.(  ) Recrutamento, seleção, integração, treinamento, desenvolvimento, análise de desempenho, 

remuneração. 

D.(  ) Recrutamento, integração, treinamento, seleção, análise de desempenho, desenvolvimento, 

remuneração. 

Você sabe?

 R.: B

De onde veio a Teoria X e Y

Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial.

McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y:

A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor):

- o homem evita o trabalho;

- o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa;

- o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores.

A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol):

- as pessoas gostam de trabalhar;

- as pessoas buscam responsabilidade;

- as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos.

Habilidades de um bom Administrador

Assinale a alternativa CORRETA sobre as habilidades técnicas e comportamentais de um 

bom Administrador. 

A.(  ) Ousado, autoconfiante, persistente, pouco colaborativo, intuitivo e analítico.
B.(  ) Criatividade, inovação, flexibilidade, liderança, capacidade de decisão e concentração.
C.(  ) Comprometimento, vibração, entusiasmo, paixão, obstinação, visão e dependência.
D.(  ) Alta tolerância à ambigüidade, controle de si mesmo, habilidade para vender, baixa capacidade de mudança e adaptação. 

Você sabe?

 R.: B

Administração de Conflitos

Indique se as afirmações sobre Administração de Conflitos é verdadeira (V) ou falsa (F). 

(   ) Todos os autores afirmam que não deve haver nenhuma forma de conflito em empresas. 

(  ) Algumas  formas para  resolver conflitos são: confrontação, evitar o conflito, compromisso, abrandamento, mudanças comportamentais e mudanças organizacionais. 

(   ) O  conceito  mais  utilizado  na  literatura  para  representar  o  real  significado  de conflito é o seguinte:  “A tem poder sobre B, na medida em que pode levar B a fazer algo que B de outra maneira não faria”. 

(   ) Competição, colaboração, afastamento e acordo são métodos para administração de conflitos. 

 Assinale a alternativa CORRETA. 

A.(  ) F, F, V, V. 

B.(  ) F, V, V, F. 

C.(  ) F, V, F, V. 

D.(  ) V, F, F, F. 

Você sabe?

 R.: C

Circuito de Aprendizagem

Um dos clássicos no estudo da Aprendizagem Organizacional é Chris Argyris. Ele foi o pai do conceito single looping learning e double looping learning ou aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de circuito duplo.  Acerca desse assunto, leia o texto abaixo: 

“Etapas de um processo de Aprendizagem: 

Percepção e exploração do ambiente e acesso a novas informações; 

Comparação com o funcionamento do sistema atual; 

Questionamento e reconfiguração do sistema; e 

Institucionalização da mudança.” 

Com base no texto acima, assinale a alternativa CORRETA. 

A.(  ) As etapas dizem respeito à aprendizagem de circuito duplo. 

B.(  ) As etapas dizem respeito à aprendizagem de circuito simples. 

C.(  ) As etapas dizem respeito à aprendizagem de circuito simples e também à aprendizagem de circuito duplo. 

D.(  ) As etapas acima não dizem respeito nem à aprendizagem de circuito simples, nem à aprendizagem de circuito duplo. 

Você sabe?

R.: A

As estratégias genéricas de Porter

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria. (PORTER, 1988). As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990) .No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de vantagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores". Já adiferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de assistência" (PORTER, 1990).

A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a esolha da empresa, o ambito competitivo poderá ter alvo amplo, no âmbito de toda a indústria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).

Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégia genéricas:

• Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a liderança em custos.
• Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a enfoque nos custos.
• Se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a diferenciação.
• Se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a diferenciação focalizada.

As estratégias genéricas de menor custo exigem (PORTER, 1988):

• construção agressiva de instalações em escala eficiente.
• perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.
• controle rígido do custo e das despesas gerais.
• minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade etc.

As empresas que adota as estratégias de menor custo produzem artigos comparáveis a um custo muito baixo, mas são altamente produtivas e normalmente utilizam modernas tecnologias de processo. Um ponto importante das estratégias de menor custo é que, embora a redução de custos seja o tema centra de toda a estratégia, qualidade e assistência não podem ser ignoradas (PORTER, 1990).

Já as estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito escolhido (amplo ou limitado). Os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser (PORTER, 1988), entre outras:

• projeto ou imagem da marca.
• tecnologia.
• peculiaridades.
• serviços sob encomenda.
• rede de fornecedores.

A diferenciação permite que a empresa obtenha um preço melhor, que leva a uma lucratividade superior, desde que os custos sejam comparáveis aos concorrentes. Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem ser ignorados (PORTER, 1990).

Embora não seja impossível, a adoção simultânea das das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo adota está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, pederá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988)

Pratica do PDCA

1.  “É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma empresa, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma”. 

(Stoner & Freeman) 

Assinale a alternativa CORRETA. 

O conceito se refere a: 

A.(  ) administrar. 

B.(  ) planejar. 

C.(  ) controlar. 

D.(  ) organizar. 

2. Controle significa: “O administrador deve se certificar de que os atos dos funcionários da empresa levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos” (Stoner & Freeman).  

Elementos principais de controle: 

1) medir o desempenho; 

2) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas; 

3) estabelecer padrões de desempenho; 

4) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos. 

De acordo com esse conceito, assinale a alternativa que apresenta a seqüência CORRETA 

dos principais elementos de Controle. 

A.(  ) 3, 1, 4, 2. 

B.(  ) 4, 3, 2, 1. 

C.(  ) 1, 3, 4, 2. 

D.(  ) 3, 1, 2, 4. 

Você sabe?


1. R.: D

2. R.: A

ISO 9000

 A série de parâmetros ISO 9000 é: 

A. é específica e pode ser adaptada às necessidades de qualquer organização de produção ou serviço. 

B. é específica e só pode ser adaptada às necessidades de organizações de produção. 

C. é genérica e pode ser adaptada às necessidades de qualquer organização de produção ou serviço. 

D. é genérica e só pode ser adaptada às necessidades de organizações de serviço. 

Você sabe?




R.: C

Dimensões da Excelência Logística

Marque a alternativa correta:

A.         sucesso do cliente, integração interna, integração externa, processos baseados no tempo, mensuração abrangente e benchmarking. 

B.         qualidade extrínseca, integração interna, integração externa, processos baseados no tempo, mensuração abrangente e benchmarking. 

C.         sucesso  do  cliente, integração interna, integração externa, processos não baseados no tempo, mensuração abrangente e benchmarking. 

D.        sucesso  do  cliente, integração interna, integração externa, processos baseados no tempo, mensuração restrita e benchmarking. 

 

Você sabe?




R.: A

Responsabilidade das Organizações

1. Para uma empresa ser considerada Responsável Socialmente ela deve levar em conta alguns indicadores de desempenho.

Assinale a alternativa que apresenta o maior número de indicadores CORRETOS.

A. Fornecedores, Clientes, Concorrentes.

B. Meio Ambiente, Comunidade, Fornecedores, Governo e Sociedade, Consumidores, Valores e Ética.

C. Meio Ambiente, Público Interno, Comunidade, Fornecedores, Governo e Sociedade, Consumidores/Clientes, Valores e Transparência.

D. Meio Ambiente, Comunidade e Governo e Sociedade.

2. A responsabilidade social tem sido, neste início de século, um dos pontos decisivos no que se refere à conduta ética das organizações. 

Sobre o assunto, pode-se afirmar que: 

A. isso ocorre, pois, a partir dela, a sociedade pode ter uma real noção daquilo que de fato a 

organização tem feito para beneficiar a coletividade na qual está inserida. 

B. é decorrente da caridade e da custódia das organizações, perante a sociedade 

C. ela auxilia os membros menos afortunados da sociedade e das organizações. 

D. é um instrumento legal que exige que as organizações e os indivíduos ricos sejam guardiões dos benefícios da sociedade como um todo – atitude assistencialista. 

Você sabe?

1. R.: C

2. R.: A

Processo de Tomada de Decisão

Sobre o processo de tomada de decisão nas organizações, pode-se afirmar que: 

A. ele descreve e explica por que as pessoas agem de determinada forma ao tomar certas decisões. 

B. procura justificar as decisões acontecidas ao longo do tempo nas organizações. 

C. é um processo ora prescritivo ora normativo, no sentido de pretender ajudar as pessoas a 

tomarem decisões melhores em face de suas preferências básicas. 

D. parte do princípio que o indivíduo tem capacidade ilimitada para enfrentar as decisões. 





2. Em geral, os resultados de pesquisa no campo da teoria da decisão mostram que os processos de tomada de decisão podem variar principalmente em quatro dimensões. 

Assinale a alternativa CORRETA. 

A. Centralização, formalização, informação e confrontação. 

B. Formalização, tecnologia, estrutura e ambiente. 

C. Experiência, informação, poder e complexidade. 

D. Dinâmica, confrontação, cultura e burocracia.

Você sabe?




1. R.: C


2. R.: A

Escola das Relações Humanas

1. Com relação à Teoria da Administração e à Escola das Relações Humanas, pode-se afirmar que: 

A.(  ) essa escola se caracteriza por ser um complemento da Escola Clássica. 

B.(  ) a escola marcou o início do reenfoque, hoje definitivo, da Administração como ciência social aplicada. 

C.(  ) no  conceito  de  organização, essa escola dirigiu seus estudos para a estrutura formal das organizações. 

D.(  ) a ênfase dessa escola é estudar as pessoas e o ambiente externo da organização. 




2. Na gestão de pessoas, o aspecto da adequação da pessoa ao cargo refere-se aos seguintes aspectos: 
  
A.(  ) quanto mais baixo o nível de congruência entre o que um indivíduo oferece para a organização e o que ele espera dela, maior é o grau de adequação pessoa-cargo. 
B.(  ) é  importante  reconhecer  que  a  adequação  pessoa-cargo tende e a perpetuar-se com o tempo. 
C.(  ) a adequação da pessoa ao cargo depende diretamente das compensações oferecidas pelas organizações. 
D.(  ) refere-se  à  extensão em que as disposições, habilidades, expectativas e contribuições de desempenho da pessoa correspondem às exigências do cargo e às expectativas e recompensas disponíveis oferecidas pelo mesmo. 

Você sabe?

1. B


2 D

Organização sob uma Visão Sistêmica

Liderança nas instituições

Sobre o processo de Liderança nas instituições: 

  I. hoje os líderes buscam muito mais os chamados cérebros-de-obra do que os considerados apenas mão-de-obra; 

 II. gerente e líder são sinônimos; 

III. a percepção  e  compreensão das realidades do mundo e de si mesmo, são extremamente importantes para o desempenho da liderança; 

IV. dirigir também  significa  coordenar  e  comandar  que,  por  sua  vez, tem  como significado: Liderar. 

Assinale a alternativa CORRETA. 

A.(  ) I, III e IV estão corretas. 
B.(  ) I, II e III estão corretas. 
C.(  ) I, II e IV estão corretas. 
D.(  ) II, III e IV estão corretas.  

 . 


Você sabe?




R.: A

Forças competitivas

A abordagem de Porter se baseia na análise de forças competitivas, quais sejam

(a)  poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos compradores; risco de produtos substitutos; novos clientes.

(b)  riscos de novos concorrentes; poder de barganha dos compradores; risco de produtos substitutos; novo ponto de venda.

(c)  riscos de novos concorrentes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos compradores; marketing agressivo.

(d)  riscos de novos concorrentes; risco de novos fornecedores; poder de barganha dos compradores; risco de produtos substitutos.

(e)  riscos de novos concorrentes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos compradores; risco de produtos substitutos. 


Você sabe?