Os 3 Pilares da ciência da Administração

• Taylorismo - Fordismo.
• Escola Relações Humanas.
• Teoria Clássica (Fayolismo).

-Administração Científica - Ênfase em Tarefas

Frederick Winslow TAYLOR

• Americano da Filadélfia, fundador da Administração Ciêntífica;

• Iniciou sua vida profissional como operário em 1878, na Midvale Steel Co., passando a Capataz, Chefe de Oficina e Engenheiro em 1885.

A teoria TAYLORISTA

Primeiro Período:

• Estudo de tempos e movimentos.
• Operário produzia muito menos do que era capaz de produzir.
• Se o operário diligente (ativo) perceber a mesma Remuneração que o menos interessado, acabará se acomodando.

Segunda Fase:

• Racionalização do trabalho operário x estruturação geral da empresa.
• Vadiagem sistemática do trabalhador.
• Desconhecimento , pela gerencia, das rotinas do trabalho.
• Falta de uniformidade das técnicas e métodos.

Principios da administração científica

• Seleção e treinamento de funcionários.
• Salários altos e custos baixos de produção.
• Identificação da melhor maneira de executar tarefas.
• Cooperação entre administração e trabalhadores.

"Taylor falava que era fundamental separar a parte que planeja da parte que executa a tarefa"

Operações empresariais

A partir de sua experiência de muitos anos como administrador, Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades inter-relacionadas e focalizou uma delas porque sentia que era a mais negligenciada das operações empresariais. Dentre estas funções identifique qual delas Fayol relacionou como sendo a integração das outras cinco funções:

(a)  Funções comerciais.

(b)  Funções administrativas.

(c)  Funções técnicas.

(d)  Funções contábeis.

(e)  Funções de segurança.

Você sabe?

O que é a reengenharia?

A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.

O que é a reengenharia?

Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como:

“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. - Stair e Reynolds (2002, p.39)

A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Como utilizá-la?

Como dito anteriormente, a reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre necessidades e expectativas dosstakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.

De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, são elas:

• Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
• Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
• Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;
• Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.

Segundo José Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:

• Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
• Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
• Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.

Já as melhorias obtidas pela utilização desta ferramenta podem ser observadas em três níveis gerais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficiência nos processos e atividades do negócio.

Críticas à reengenharia

As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.

Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.

Fonte: www.sobreadministração.com

Estudo de caso: Lutando contra a Burocracia

Victoria Martinez é uma das 40.000 alunas da State University. Hoje é o primeiro dia de matrícula nos cursos de outono. Ela acabou de sair da sala de seu orientador onde, após uma discussão detalhada, concluiu  que vai se matricular em Contabilidade II, Tópicos Avançados na Gestão de Recursos Humanos e Gerência de Sistemas de Informação.

Ela caminha até a Secretaria onde, depois de esperar 40 minutos, começa a enfrentar a papelada da matrícula. O administrador da Secretaria avisa que as normas mudaram recentemente e que agora se exige a assinatura dele e do diretor do departamento nos cursos avançados como Tópicos Avançados na Gestão de Recursos Humanos.

Victoria volta ao prédio da Faculdade de Administração e, depois de esperar o diretor voltar da aula que estava dando, consegue a sua assinatura e caminha de volta para a Secretaria. Ela espera novamente na fila por outros quarenta minutos, é informada que a classe de Recursos Humanos está lotada e que precisa voltar a falar com o orientador para discutir outras opções de cursos. Usando um telefone do campus, ela agenda uma reunião com ele para as 15h30 do dia seguinte. O orientador lhe conta que acabou de receber um memorando da Secretaria sobre a mudança das normas de matrículas.

À noite ela conta à sua amiga de quarto todos os problemas que enfrentou para se matricular nos cursos, ao mesmo tempo em que dá uma olhada na correspondência. “Veja, Eilleen”, ela diz, “o dia não foi totalmente perdido. Lembra de todos os formulários que tive que preencher para renovar o passe para assistir aos jogos de futebol da faculdade? O passe acabou de chegar. Eu acho que às vezes a burocracia funciona”.

(Fonte: Caso redigido por Serry E. Sullivan, Memphis State University.)

QUESTÕES

1) Se as estruturas burocráticas são problemáticas, por que as organizações as utilizam?

2) Por que o mesmo processo burocrático que ajudou Victoria a obter facilmente o passe para os jogos a atrapalhou nas matrículas?

3) Como é o processo de matrícula na sua Universidade? Como o sistema pode ser aperfeiçoado?

Como aumentar a produtividade

Existem dois lados na equação da produtividade: a quantidade de produção e a quantidade de recursos utilizados. A produtividade varia com a quantidade de produção em relação à quantidade de recursos utilizados. A produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras, tais como:

I) Aumentar a produção, utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores de recursos.

II)  Permitir que a quantidade de recursos utilizados se eleve, desde que a produção se eleve mais.

III) Permitir que a produção decresça contanto que a quantidade de recursos utilizados decresça proporcionalmente.

IV) Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é mantida ou aumentada.

Pode-se considerar corretas

(a)  somente as afirmativas I, II e IV.

(b)  somente as afirmativas I, II e III.

(c)  somente as afirmativas I, III e IV.

(d)  somente as afirmativas II, III e IV.

(e)  todas as afirmativas.




Você sabe?

Entendendo o Endomarketing ou Marketing interno

Nas décadas passadas, as unidades de Recursos Humanos não se preocupavam muito com questões relacionadas à estratégia da empresa, talvez por isso não possuíssem lugar de destaque dentro do planejamento das organizações. Porém, com a constante valorização dos profissionais (capital humano) nas empresas, o RH passou a ter uma importância estratégica muito maior, participando ativamente dos processos decisórios e de gestão das organizações nos dias de hoje.

Tornou-se prática comum a tomada de decisão baseada nos interesses dos funcionários (clientes internos) das empresas, com medidas que buscam a satisfação de suas necessidades básicas, integrando-os ainda mais com a organização, seu produtos e/ou serviços. Por isso, muitas empresas começaram a investir no chamadoEndomarketing, ou Marketing interno.

Mas o que é endomarketing?

O termo endomarketing foi cunhado pela primeira vez por Bekin (1995), em seu livro “Conversando sobre Endomarketing“, onde discute vários pontos do que Philip Kotler chamou de “Marketing Interno das Organizações“.

O endomarketing nada mais é do que uma ferramenta de gestão que se utiliza dos princípios básicos do marketing tradicional aliados à gestão estratégica de Recursos Humanos. É voltado exclusivamente para o público interno da empresa, ou seja, seus funcionários, com o objetivo de criar relações entres os trabalhadores e a empresa, compartilhando a cultura da empresa de forma mais direta, criando vínculos emocionais e profissionais mais relevantes para ambas as partes.

O Marketing Interno é utilizado muitas vezes para fazer com que os colaboradores internos da empresa conheçam melhor aquilo que a empresa vende, tornando-os uma espécie de experimentadores diretos de tais produtos/serviços. Desta forma, a empresa consegue obter opiniões seguras sobre o que põe no mercado, possibilitando o aperfeiçoamento de seus produtos antes mesmo de colocá-los no mercado.

Porém, não podemos confundir esta ferramenta com o marketing tradicional, uma vez que as estratégias adotadas dependem diretamente do comportamento dos funcionários dentro da empresa e também da cultura organizacional. Não se pode adotar uma mesma estratégia de endomarketing para todas as empresas.

Fonte: www.sobreadministracao.com

Condição de utilização do empowernent

A internacionalização da economia tem pressionado as organizações a realizar profundas mudanças em diversos aspectos da gestão dos negócios. Várias são as técnicas utilizadas pelas organizações para enfrentar esse novo cenário tais como downsizing, delegação e equipes interfuncionais. Contudo, a utilização dessas técnicas deve, necessariamente, estar companhada de um enfoque gerencial denominado empowernent, que significa o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos de uma empresa, tendo como condição inerente e necessária à sua utilização

(a)  a intolerância a erros de decisão.

(b)  a competência decisória dos gestores.

(c)  a circulação restrita das informações gerenciais.

(d)  a flexibilização da missão da empresa.

(e)  a inexistência de sistema de recompensas.

Você sabe?