O que é uma Cadeia de Valor?

“A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.”

Mas a cadeia de valor envolve muito mais aspectos gerenciais do que se imagina. Sei que não se pode tratar todos separadamente, então para um melhor entendimento vou sintetizar sua abordagem, características e fatores críticos de sucesso em conjunto.

A cadeia de valor de Porter é utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo, exógeno à empresa. É constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

O objetivo deste modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas atividades de apoio.

Como identificar as atividades que geram valor?

Uma forma eficiente de identificar tais atividades é analisar, que quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor. Em muitos casos, os processos administrativos e de apoio têm mais atividades que não agregam valor do que os processos diretamente ligados à fabricação de um produto ou de prestação de um serviço a um cliente. Quanto mais demorados os processos, maior a probabilidade deles conterem etapas que não agregam nenhum valor.

Quais os elementos que formam a cadeia de valor?

Atividades Primárias: É possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria, são elas: Logística interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).

Atividades de Apoio: Como as atividades primárias, estas podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria, porém são classificadas de forma genérica em quatro categorias: Aquisição, Desenvolvimento de tecnologia, Gerência de recursos humanos e Infra-estrutura. (Para saber mais veja figura abaixo).

Elos dentro da cadeia de valores 
Apesar das atividades de valor serem pontos fundamentalmente importantes para a identificação da cadeia de valor de uma empresa para uma determinada indústria, elas não são independentes, mas, interdependentes. Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos, e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.

Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.

Fonte: www.sobreadministração.com

9 de Setembro - Dia do Administrador

Administração completa 46 anos

Os mais de 305 mil administradores registrados do país comemoram no dia 9 de setembro, o Dia do Administrador. Este ano, a profissão completará 46 anos de regulamentação e motivos para celebrar não faltam. De acordo com dados do Censo da Educação Superior de 2009 do Ministério da Educação (MEC), a Administração é o curso mais procurado no ensino superior. Hoje, o Brasil possui mais de 2.600 cursos de Administração.  A pesquisa mostra, ainda, que o país tem mais de 800 mil alunos matriculados e, por ano, são formados cerca de 114 mil Administradores.

A profissão - Apesar da pouca idade, a Administração é uma ciência antiga. No século XIX o escocês Adam Smith, por exemplo, já pregava a ideia de que o administrador deveria cultivar a ordem, a economia e a atenção, iniciando a aplicação dos conceitos de controle e remuneração. Na mesma época, o engenheiro americano Frederick Wislow Taylor introduziu o conceito de administração ao aplicar o conhecimento na prática do trabalho.

Maximização dos recursos, racionalização e eficiência no trabalho e redução de desperdício, são alguns dos conceitos aplicados que contribuíram para eclosão do capitalismo, que teve seu auge nos Estados Unidos. Não foi à toa, portanto, que a primeira escola de Administração de Empresas do mundo foi criada naquele país, na Wharton School of Management, na Filadélfia. No Brasil, a Administração começa a despontar no período entre 1930 a 1950, época marcada pelo investimento na indústria de base brasileira. Anos mais tarde, a profissão é regulamentada no país por meio da Lei 4.769 de 1965, que criou, também, os Conselhos Federal e Regionais de Administração (CFA/CRAs).

Depois disso, a Administração não parou de crescer no país, passando a ser ainda mais valorizada em diversos setores da sociedade. Por essa razão, essa é a profissão mais procurada no país.

A data também é comemorada pelos tecnólogos na área da Administração. Os dados do MEC mostram que a procura por esses cursos aumentou. O Brasil tem mais de 290 mil alunos matriculados e, atualmente, o país oferece mais de 290 cursos tecnológicos, em diversos eixos na área da Administração. Esses profissionais também podem se registrar nos CRAs.

Parabéns todos os profissionais de Administração!

Fonte: CFA

O que é o Balanced Scorecard (BSC)?

O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata os acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultado passado e futuro.

Por onde começar?

O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá trilhar os seguintes passos:

Financeira - Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes - Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos internos - Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?

Aprendizado e Crescimento - Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Visão e estratégia:

Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
Segundo: estabelecer metas financeiras;
Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;
Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação e benefício do scorecard.
Quinto: Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa
inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

Implantar o BSC

A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação para levar a idéia do balanced scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças das pessoas para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos para conhecerem os objetivos críticos que devem ser alcançados, para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

A partir do momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da organização e, ao mesmo tempo, comunica e obtém compromisso de executivos e diretores com a estratégia estabelecida. Incentiva o diálogo entre os setores, gerentes e diretores em relação a objetivos financeiros e em relação à formulação e a implementação de uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e todos os esforços e iniciativas estarão alinhados com os processo de mudança necessários.

Alinhando iniciativas estratégicas

O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano.

As melhores práticas do mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Uma atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o setor num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar os objetivos extraordinários. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa.

O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.

Melhorando o aprendizado estratégico

O aspecto mais inovador e importante do BSC é a incorporação do aprendizado estratégico que cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. Monitora e ajusta a implementação da estratégia e, se necessário, efetua mudanças na própria estratégia.

Outro fator importante é que as revisões gerenciais passarão a examinar minuciosamente se as metas estão sendo alcançadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro. O inicio do aprendizado estratégico está no esclarecimento de uma visão compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcançar.

No processo de comunicações e alinhamento, mobiliza todos os indivíduos para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O BSC induz o raciocínio dinâmico: as pessoas vêem onde as peças se encaixam; como seus papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas específicas e quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis atuais determinam o hiato de desempenho que deverá ser o alvo de novas iniciativas estratégicas.

Produção puxada e empurrada – Conceito e aplicação

POR GUSTAVO PERIARD,

Você sabe o que significam os termos “Produção puxada” e “Produção empurrada”? Este é um assunto de grande importância para o planejamento de produção das empresas. Dois modelos distintos que determinam diversos aspectos em uma empresa.

É um conceito muito cobrado, também, em concursos públicos, como foi no último concurso da Petrobrás, realizado no dia 16/05/10. Por isso, trouxe um pouco do conceito e aplicação destes modelos de produção para vocês. Acompanhem:

O que é Produção Empurrada?

Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado.Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa.

O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.

Os lead times deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente, uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda dependerão dos materiais fornecidos. A produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo isto não sendo um fato real.

Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos produtos não importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem competição. O volume dos produtos produzidos para atender à esta demanda era a única preocupação das indústrias.

Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban.

O que é Produção Puxada?

Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo.Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.

Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.

A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático.

Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de sistema produtivo em um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos distintos do processo. Esta integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros.

Fonte: sobreadministração.com

Empowerment

O empowerment fundamenta-se no poder, na motivação, na liderança e no desenvolvimento das pessoas nas organizações. Com ele as pessoas tornam-se parceiras  das organizações e assumem  novas responsabilidades, como por exemplo a melhoria contínua do trabalho. É correto afirmar que empowerment:

a) Também pode ser chamado de “empoderamento” das pessoas, aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

b) Não pode ser chamado de “empoderamento” das pessoas, aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

c) Também pode ser chamado de “empoderamento” das pessoas, diminui o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

d) Não pode ser chamado de “empoderamento” das pessoas, diminui o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização. 


Você sabe?

Composto Mercadológico - Mix de Marketing - 4 P’s

O composto mercadológico ou mix de marketing foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 secções frequentemente chamadas dos "4 P’s”. Elas são: Produto, Preço, Praça (distribuição) e promoção.

Produto

Produto é qualquer coisa entregue a um consumidor que venha ao encontro de suas necessidades e desejos, podendo ser tangível ou não.

Ao fazer-se referência a produto, no contexto do marketing mix, está-se falando, na verdade, um conjunto de características, algumas tangíveis, outras intangíveis, que constituem o produto, tais como garantias, serviços, embalagem, acessórios de qualquer tipo etc. O produto pra marketing transcende sua forma externa. (ROCHA E CRISTENSEN, 1999, p.86).

Portanto, o importante do produto é ele funcionar como um objeto de troca entre cliente e organização, e que como resultado traga satisfação para ambas as partes.

“Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. O conceito de produto não se limita a objetivos físicos qualquer coisa capaz de satisfazer uma necessidade pode ser chamada de produto.” (Kotler, 2000, P.13).

Promoção

É uma ferramenta de marketing que tem como utilidade informar os consumidores sobre o produto, buscando meios de atingir seu interesse; despertando o desejo e posteriormente o ato da compra.

Esta ferramenta segundo Cobra (1997) serve para “informar, motivar e persuadir”. Consiste nas diferentes combinações dos instrumentos disponíveis; como a propaganda, promoção, merchandising, venda pessoal e relações públicas, tudo com o objetivo de atingir bons resultados mercadológicos.

A promoção busca resultados de curto prazo com o aumento de vendas, e trazer algum diferencial no produto.

Propaganda é o conjunto de atividades utilizadas para transmitir mensagens ao público-alvo; ou seja, pode ser feita de inúmeras maneiras; como jornal, rádio, TV e revistas.

Merchandising são atividades relacionadas ao ponto de venda e deve trazer resultados rápidos e atingir o consumidor no ato da opção de compra.

Venda Pessoal é ter um público-alvo definido, que pode ser interno e externo. Neste, os produtos são criados especificamente para determinado cliente.

Relações Públicas busca transmitir uma imagem favorável da empresa e da marca, conquistando a confiança e uma boa relação com público-alvo.

Preço

A relação do preço está muito ligada ao sucesso das estratégias de marketing, pois os consumidores sabem muito bem qual é o valor que está disposto a desembolsar por determinado produto.

É preciso que o preço, divulgado pelas listas de preços a clientes e a consumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes à compra dos produtos ou serviços ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamento e termos de crédito efetivamente atrativo. (COBRA, 1997, p.43).

No mercado consumidor, quem impõe os preços é o próprio mercado, e quem estiver com preço elevado ou abaixo pode acabar “engolido” pela concorrência.

A muito tempo o mercado vem impondo as regras de preço nos produtos, não são mais as empresas que escolhem por quanto vão vender seus produtos, salvo algumas exceções. Algumas das armas para conseguir uma diferença de preço com os demais produtos concorrentes é agregar valor no produto. “O preço é um dos atributos usados pelo consumidor para avaliar a qualidade do produto.” (ROCHA E CHRISTENSEN, 1999, p. 1999).

Através de quanto o mercado está proposto a pagar e de que preço a concorrência pratica e o valor agregado que o produto possui, será estipulado por quanto à empresa deve praticar seu preço para alcançar seus objetivos.

Praça

A praça é o local utilizado para que se desenvolva o negócio e envolve o microambiente no qual ele está inserido.

“A função básica de um canal de distribuição é escoar a produção de bens em geral, sejam bens de consumo, sejam bens industriais ou ainda serviços.” (COBRA, 1992, p. 491).

Uma definição mais recente, do ponto de vista gerencial, define o canal como a organização externa negocial, gerenciada pela empresa, para atingir seus objetivos de distribuição. Trata-se, portanto, de rede externa à empresa, que cumpre funções de negociação, tais como compra, venda, precificação e estocagem de mercadorias. (ROCHA E CHRISTENSEN, 1999, p. 129).

É o modo usado para a distribuição e que se utiliza para ofertar os produtos aos consumidores, como lugar e maneira de distribuição. “Canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo.” (Stern e El-Ansary apud Kotler 1998, p.466).

Segundo Kotler, 2000, os canais de marketing desempenham várias funções-chaves:

• Informação: coleta de dados sobre o micro-ambiente e o macro-ambiente.

• Promoção: meios de comunicação usados para atrair os consumidores

• Negociação: acordo realizado sobre a forma que será transferido e pago o produto envolvido na transação.

• Pedido: Comunicação da intenção de compra

• Financiamento: Obtenção de fundos para efetuar a transferência de valores na transação.

• Riscos: aceitação dos desafios envolvidos ao canal de distribuição.

• Propriedade física: área onde ocorre todo o ciclo do produto e as transações.

• Pagamento: unidade de valor utilizada para a troca pelo produto ofertado.

Estas funções são de grande importância para o desenvolvimento das estratégias de marketing, servindo como uma guia no planejamento.

ROCHA, Ângela da.; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 1999.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice

Hall, 2000

COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997