Processo Administrativo - Direção.

Agora veremos a Direção no Processo Administrativo.

Uma vez definido o planejamento e estabelecido a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção, acionar e dinamizar a empresa e fazê-la funcionar. A direção está relacionada com a ação e como se colocar em mancha e tem muito a ver com as pessoas.

A direção é a função administrativa que se refere ás relações interpessoal dos administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relações humanas. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser completamentados pela orientação a ser dada para as pessoas por intermédio da comunicação e habilidade  de liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nível da organização no qual esteja inserido, precisa comunicar liderar e motivar. A maior parte do tempo do administrador é aplicada em comunicação, liderança e motivação, gestão de conflitos, enfim todos os processos pelos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comporte de acordo com as expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

Vimos que as empresas são organizações formadas e mantidas pela atividade organizadas de pessoas, cujos objetivos individuais somente podem ser atingidos pela conjugação de esforços coletivos.

Conforme as empresas crescem, os seus objetivos iniciais, que se confundem com os objetivos de seus indicadores, passam por modificações e gradual complexidade, a tal ponto de os objetivos organizacionais se tronarem gradativamente diferentes e até mesmo antagônicos em relação aos objetivos dos participantes das empresas.

CONCEITO DE DIREÇÃO

De certo modo, esta parte dedicada á direção da ação empresarial deverá limitar-se apenas á condução das atividades dos participantes que atuam internamente dentro das fronteiras empresariais, os empregados em todos os níveis hierárquicos da organização empresarial. Convém lembrar que os empregados, como pessoas, não vivem exclusivamente dentro das empresas. Eles participam também de outras organizações, das quais também dependem para viver e nas quais desempenham outros papéis sociais. Então, a empresa não constitui a vida inteira das pessoas, nem possui a amplitude de uma sociedade. As pessoas se encontram apenas parcialmente incluídas na empresa.

Os assuntos mais ligados á direção são:

§  Comunicação;

§  Estilos de liderança;

§  Métodos de motivação do pessoal.

A direção constitui uma das mais complexas funções administrativas, pois envolve:

§  Orientação;

§  Assistência;

§  Execução;

§  Comunicação;

§  Liderança.

Enfim, todos os processos pelos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas da empresa. Como não existem empresas sem pessoas, a variável humana é um importante desafio para a sua administração, pois as empresas só podem funcionar se as pessoas estiverem ocupadas seus cargos e desempenhando seus papéis de acordo com o que lhes foi solicitado. Se quisermos compreender o comportamento das empresas, precisamos estudar o comportamento dentro delas.

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los. Como tempo é dinheiro quando se fala em negócios, a má interpretação de solicitações, relatórios ou instruções pode provocar elevados custos. O bom executivo é aquele que sabe explicar as coisas ás pessoas para fazê-las bem e prontamente. A direção está relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Em todas as empresas, os vários recursos devem ser combinados em proporções adequadas, para produzir um dado resultado de produtos ou serviços. E é com os recursos humanos que a função administrativa de direção está relacionada.

Da mesma maneira como as empresas são infinitamente variáveis e diferentes entre si, também os seus participantes, as pessoas, são variáveis e diferentes entre si. Há duas alternativas para estudar as pessoas em uma empresa:

§  PESSOAS COMO PESSOAS: Dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais;

§  PESSOAS COMO RECURSOS: Dotados de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa empresarial.

A alternativa de visualizar as pessoas como recursos empresariais não deve deixar de lado os aspectos pessoais de personalidade, individualidade, expectativas, valores, motivações, entre outros das diferentes pessoas. O que complica tudo são as empresas são:

§  As empresas são pessoas;

§  Empresas são grupos;

§  Empresas são empresas;

§  Administradores administram pessoas;

§  Administradores administram grupos;

§  Administradores são membros de grupos;

§  Administradores são participantes de empresas.

O Administrador está tanto dentro quanto fora desse complicado círculo de relacionamento. Ele administra pessoas, mas também é administrado por alguém. Ele administra grupos e equipes, mas também faz parte de grupos e equipes.

PODER E AUTORIDADE

A direção está intimamente relacionada com a autoridade e o poder. Os termos autoridade e poder são utilizados com uma variedade de significados na literatura administrativa. Ambos são meios de influência. Para a empresa realizar o que foi planejado e dentro do esquema organizado a fim de alcançar seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas com o objetivo de desenvolver suas atividades e colaborar com a empresa para ser bem-sucedida em seus negócios. Isso envolve um processo de influenciarão das pessoas. A autoridade e o poder constituem meios de influência se refere ao comportam netos, atitudes e sentimentos de outra pessoa ou pessoas. A influência pode ser feita por vários meios, entre os quais:

§  Persuasão;

§  Coação;

§  Sanções;

§  Recompensas. 

O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode ter poder para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. A autoridade tem um significado mais restrito e representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição na organização. A autoridade é delegada por meios de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. Ela representa o poder legal ou o direito de comandar ou agir. Ela é um poder designado a uma pessoa como condição básica para que a autoridade possa se impuser. Ainda que o termo não seja usado com uniformidade, em geral é definido como um poder legal ou direito de comandar ou agir, ou seja, autoridade é o poder de comandar os outros para agirem ou não e proporciona a força seiva para o grupo. A autoridade é um conceito implícito no conceito de poder, ter autoridade significa ter poder. A recíproca nem sempre é verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter poder. A recíproca nem sempre significa ter autoridade. A autoridade é o poder legal e socialmente aceito.

Na Prática, a direção exige diferentes estratégias com base em diferentes tipos de poder. Cada tipo de poder envolve uma diferente relação entre a pessoa que exercita o poder e a pessoa sujeita ao poder.

No sentido mais amplo, o poder significa a capacidade de limitar as escolhas dos outros.

Texto referenciado no livro Introdução À Teoria Geral da Administração de Idalberto Chiavenato.

Processo Administrativo - Controle

A função de Controlar está relacionada com as outras funções do processo administrativo: Planejamento, organização e direção.

A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejados, parte-se do princípio de que esses resultados foram previstos e precisam ser controlados. Então, o controle pressupõe a existência de objetivos e planos, pois não se pode controlar sem planos para definir o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo com o  que foi planejado. Quanto mais complexo, definidos e coordenados forem os planos e quanto maior for o período de tempo envolvido, tanto mais complexo será o controle.

Controlar é:

§  Definir padrões de desempenho;

§  Monitorar o desempenho com os padrões;

§  Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.

O sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos essenciais:

1. OBJETIVO: O controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra decisória, um critério ou uma unidade de medida;
2. MEDIÇÃO: O controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O que não se pode medir não se pode administrar;
3. COMPARAÇÃO: Um procedimento para comparar tal atividade com o critério definido;
4. CORREÇÃO: Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-lhe alcançar os resultados desejados.

A finalidade do controle é assegurar o maior controle possível dos resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia e monitora a atividade exercida para um fim previamente determinado.

As evidências mostram que os controles internos mais encontrados nas organizações se assemelham ao tipo informal. Quase sempre os controles são antecipadamente planejados, desenhados e organizados, mas pouco documentados, ou seja, pouco formalizados. Na maioria dos casos, os controles são dependentes de pessoas e não de sistemas integrados e nem sempre são estandardizados dentro da organização. Isso provoca problemas quando saem da organização e seus sucessores não assumem responsabilidades por procedimentos de controle. O treinamento formal e os programas de comunicação, bem como procedimentos de monitoração podem resolver parcialmente o problema.

Mas quase sempre o gerenciamento de risco fica ao sabor do acaso.

Em resumo, alguns fatores internos podem afetar a maneira como a organização constrói seus controles internos, a saber:

1.  Seu tamanho, ou seja, o seu porte;

2.  O grau de centralização ou descentralização dos controles em suas operações;

3. O grau em que políticas e procedimentos são bem definidos, conceituados, documentados e amplamente comunicados;

4.  Quando a organização terceiriza algumas funções do seu negócio para fornecedores externos que podem executá-las melhor e com um menor custo.

Toda organização leva em conta esses quatros fatores quando tenta construir ou incrementar seus controles  internos.

VOCÊ SABIA?

Durante quase toda a Era Industrial a Administração enfatizava e privilegiava o controle. Administrar era quase o mesmo que controlar. O Planejamento embutia em si mesmo boa dose de controle para que ele pudesse ser executado em todos os seus detalhes. A organização era uma composição de órgãos e cargos articulados e estruturados para garantir o controle sobre os participantes. A própria direção também priorizava o controle das chefias sobre os seus subordinados. Tudo era controlado para que os planos previamente estabelecidos fossem executados á risca.

A Era da Informação se incumbiu de modificar todo esse status. Hoje, o controle é uma função administrativa que não invade nem sobrepuja as demais. Ao invés de controle externo sinal inequívoco de fiscalização e vigilância cerrada existe o controle interno, que está mais na cabeça das pessoas e não mais em esquemas de checagem e verificações externas, antes tão comuns. O controle interno é alcançado quando as pessoas se conscientizam de que elas próprias devem se autocontrolar por disciplina,responsabilidade,iniciativa própria e compromisso pessoal para com a empresa. Isso faz parte da educação corporativa,a maneira pela qual a empresa educa seus participantes para a cidadania organizacional. E o que isso significa? Cada pessoa age como se fosse um cidadão da empresa e responsável pela sua continuidade e sucesso.

CONTROLE DAS ATIVIDADES INTERNAS E EXTERNAS DA ORGANIZAÇÃO:

O controle serve tanto para atividades internas da organização quanto para atividades externas (como relações com clientes e com acionistas e investidores, investimentos financeiros, projetos, fornecedores, terceirizados, franquias, entre outras). Também o relacionamento com o mercado seja financeiro, de tecnologia, de abastecimento de matérias-primas, requer uma intensa atividade de controle e monitoração.

Texto referenciado no livro Introdução À Teoria Geral da Administração de Idalberto Chiavenato.

A hierarquia das nescessidades humanas - Maslow

Existem várias teorias para a motivação, e uma das mais aplicadas é a de Maslow. Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia. 

De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, você deve identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir esta necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas.

Estas categorias são normalmente apresentadas na forma de uma pirâmide:

A pirâmide pode ser dividida em duas partes, no alicerce as necessidades básicas, fisiológicas ou do corpo e de segurança,  e as do topo sendo sendo sequencialmente associas, status e de auto-realização. 

O que é uma Cadeia de Valor?

“A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.”

Mas a cadeia de valor envolve muito mais aspectos gerenciais do que se imagina. Sei que não se pode tratar todos separadamente, então para um melhor entendimento vou sintetizar sua abordagem, características e fatores críticos de sucesso em conjunto.

A cadeia de valor de Porter é utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo, exógeno à empresa. É constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

O objetivo deste modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas atividades de apoio.

Como identificar as atividades que geram valor?

Uma forma eficiente de identificar tais atividades é analisar, que quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor. Em muitos casos, os processos administrativos e de apoio têm mais atividades que não agregam valor do que os processos diretamente ligados à fabricação de um produto ou de prestação de um serviço a um cliente. Quanto mais demorados os processos, maior a probabilidade deles conterem etapas que não agregam nenhum valor.

Quais os elementos que formam a cadeia de valor?

Atividades Primárias: É possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria, são elas: Logística interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).

Atividades de Apoio: Como as atividades primárias, estas podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria, porém são classificadas de forma genérica em quatro categorias: Aquisição, Desenvolvimento de tecnologia, Gerência de recursos humanos e Infra-estrutura. (Para saber mais veja figura abaixo).

Elos dentro da cadeia de valores 
Apesar das atividades de valor serem pontos fundamentalmente importantes para a identificação da cadeia de valor de uma empresa para uma determinada indústria, elas não são independentes, mas, interdependentes. Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos, e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.

Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo produtivo.

Fonte: www.sobreadministração.com

9 de Setembro - Dia do Administrador

Administração completa 46 anos

Os mais de 305 mil administradores registrados do país comemoram no dia 9 de setembro, o Dia do Administrador. Este ano, a profissão completará 46 anos de regulamentação e motivos para celebrar não faltam. De acordo com dados do Censo da Educação Superior de 2009 do Ministério da Educação (MEC), a Administração é o curso mais procurado no ensino superior. Hoje, o Brasil possui mais de 2.600 cursos de Administração.  A pesquisa mostra, ainda, que o país tem mais de 800 mil alunos matriculados e, por ano, são formados cerca de 114 mil Administradores.

A profissão - Apesar da pouca idade, a Administração é uma ciência antiga. No século XIX o escocês Adam Smith, por exemplo, já pregava a ideia de que o administrador deveria cultivar a ordem, a economia e a atenção, iniciando a aplicação dos conceitos de controle e remuneração. Na mesma época, o engenheiro americano Frederick Wislow Taylor introduziu o conceito de administração ao aplicar o conhecimento na prática do trabalho.

Maximização dos recursos, racionalização e eficiência no trabalho e redução de desperdício, são alguns dos conceitos aplicados que contribuíram para eclosão do capitalismo, que teve seu auge nos Estados Unidos. Não foi à toa, portanto, que a primeira escola de Administração de Empresas do mundo foi criada naquele país, na Wharton School of Management, na Filadélfia. No Brasil, a Administração começa a despontar no período entre 1930 a 1950, época marcada pelo investimento na indústria de base brasileira. Anos mais tarde, a profissão é regulamentada no país por meio da Lei 4.769 de 1965, que criou, também, os Conselhos Federal e Regionais de Administração (CFA/CRAs).

Depois disso, a Administração não parou de crescer no país, passando a ser ainda mais valorizada em diversos setores da sociedade. Por essa razão, essa é a profissão mais procurada no país.

A data também é comemorada pelos tecnólogos na área da Administração. Os dados do MEC mostram que a procura por esses cursos aumentou. O Brasil tem mais de 290 mil alunos matriculados e, atualmente, o país oferece mais de 290 cursos tecnológicos, em diversos eixos na área da Administração. Esses profissionais também podem se registrar nos CRAs.

Parabéns todos os profissionais de Administração!

Fonte: CFA

O que é o Balanced Scorecard (BSC)?

O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata os acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultado passado e futuro.

Por onde começar?

O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá trilhar os seguintes passos:

Financeira - Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes - Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Processos internos - Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?

Aprendizado e Crescimento - Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Visão e estratégia:

Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
Segundo: estabelecer metas financeiras;
Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;
Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação e benefício do scorecard.
Quinto: Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.

O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa
inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

Implantar o BSC

A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicação para levar a idéia do balanced scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser “martelado” diariamente nas cabeças das pessoas para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos para conhecerem os objetivos críticos que devem ser alcançados, para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.

A partir do momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da organização e, ao mesmo tempo, comunica e obtém compromisso de executivos e diretores com a estratégia estabelecida. Incentiva o diálogo entre os setores, gerentes e diretores em relação a objetivos financeiros e em relação à formulação e a implementação de uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

É preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo, bem como da estratégia adequada para alcançá-las, e todos os esforços e iniciativas estarão alinhados com os processo de mudança necessários.

Alinhando iniciativas estratégicas

O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados também marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano.

As melhores práticas do mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Uma atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o setor num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar os objetivos extraordinários. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa.

O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.

Melhorando o aprendizado estratégico

O aspecto mais inovador e importante do BSC é a incorporação do aprendizado estratégico que cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. Monitora e ajusta a implementação da estratégia e, se necessário, efetua mudanças na própria estratégia.

Outro fator importante é que as revisões gerenciais passarão a examinar minuciosamente se as metas estão sendo alcançadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro. O inicio do aprendizado estratégico está no esclarecimento de uma visão compartilhada que a empresa, como um todo, deseja alcançar.

No processo de comunicações e alinhamento, mobiliza todos os indivíduos para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O BSC induz o raciocínio dinâmico: as pessoas vêem onde as peças se encaixam; como seus papéis influenciam outras pessoas e a própria empresa. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratégicas define metas específicas e quantitativas de desempenho desejadas, e os níveis atuais determinam o hiato de desempenho que deverá ser o alvo de novas iniciativas estratégicas.