As operações das empresas podem ser divididas em diversas atividades, sendo que a maneira pela qual elas se organizam e realizam essas atividades é a maneira pela qual chegam à vantagem competitiva. As empresas criam valor para seus clientes - compradores - no desenvolvimento dessas atividades. Do valor que os clientes se dispõem a pagar pelo produto ou serviço oferecido, subtraindo-se o custo coletivo para realização de todas as atividades necessárias, resulta a lucratividade - ou não - da empresa (PORTER, 1993).

Para alcançar a vantagem competitiva sobre os seus rivais, a empresa tem duas opções (PORTER, 1993):

• Proporcionar, ao oferecer produtos ou serviços, um valor comparável ao comprador, desempenhando as suas atividades com maior eficiência que seus concorrentes. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pelo menor custo.
• Proporcionar um valor maior para o comprador, que o faça estar disposto a pagar um preço maior pelos produtos ou serviços oferecidos, desempenhando suas atividades de maneira excepcional. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pela diferenciação.

Todas as atividades contribuem para o valor percebido pelo cliente (PORTER, 1993), sendo divididas em:

• Atividades primarias, relacionadas à produção, comercialização, entrega e assistência ao produto ou serviço.
• Atividades de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos e funções de infra-estrtutura geral que apóiam as outras atividades, inclusive as atividades primárias.

É importante destacar que toda atividade, seja ela primária ou de apoio, emprega insumos comprados, recursos humanos e alguma combinação de tecnologias, dependendo, também, da infra-estrutura proporcionada pela empresa, o que envolve, por exemplo, administração geral e finanças. Ou seja, as atividades de apoio "apóiam" todas as atividades (PORTER, 1993).

Papéis de um gerente Henry Mintzberg

Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: 

a) papéis interpessoais: 

figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais);

líder (proporcionando direção e finalidade); 

elemento de ligação; 

b) papéis informativos: 

monitor (certifica-se de que tudo ocorre conforme planejado); 

disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); 

porta-voz (para o mundo exterior); e 

c) papéis de decisão: 

empreendedor (aproveita novas oportunidades); 

alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); 

gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e 

negociador.

A matriz de Ansoff

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá. Nesse contexto, o vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro alternativas:

• A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na parcipação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..

Há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).

Hierarquias de autoridades na abordagem estruturalista

A abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis:

Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos;

Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem.

Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas.

No processo de Gestão Organizacional existe uma lógica para os itens abaixo.

Primeiro a empresa faz ______________, depois, _____________, logo após, com a admissão, ela faz ______________. Com o trabalho e o passar do tempo vem _______________ e __________ com ______________ e por final o funcionário recebe ________________. 

Assinale a alternativa contendo a seqüência CORRETA que completa a frase acima: 

A.(  ) Seleção, recrutamento, integração, treinamento, desenvolvimento, análise de desempenho, 

remuneração. 

B.(  ) Recrutamento, seleção, integração,  treinamento, análise de desempenho, remuneração, 

desenvolvimento. 

C.(  ) Recrutamento, seleção, integração, treinamento, desenvolvimento, análise de desempenho, 

remuneração. 

D.(  ) Recrutamento, integração, treinamento, seleção, análise de desempenho, desenvolvimento, 

remuneração. 

Você sabe?

 R.: B

De onde veio a Teoria X e Y

Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração Industrial do MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como psicólogo e como consultor empresarial.

McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y:

A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor):

- o homem evita o trabalho;

- o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa;

- o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores.

A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol):

- as pessoas gostam de trabalhar;

- as pessoas buscam responsabilidade;

- as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos.

Habilidades de um bom Administrador

Assinale a alternativa CORRETA sobre as habilidades técnicas e comportamentais de um 

bom Administrador. 

A.(  ) Ousado, autoconfiante, persistente, pouco colaborativo, intuitivo e analítico.
B.(  ) Criatividade, inovação, flexibilidade, liderança, capacidade de decisão e concentração.
C.(  ) Comprometimento, vibração, entusiasmo, paixão, obstinação, visão e dependência.
D.(  ) Alta tolerância à ambigüidade, controle de si mesmo, habilidade para vender, baixa capacidade de mudança e adaptação. 

Você sabe?

 R.: B