Resenha: Livro Marketing 3.0 de Philip Kotler

Postado por Gustavo Periard 

A dica de hoje é o novo livro do pai do Marketing, Philip Kotler, em parceria com Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, lançado pela editora Elsevier. Sua nova obra trata sobre a revolução vivida pelo Marketing nos últimos anos, os novos rumos que serão tomados e as novas abordagens utilizadas. Esta importante revolução é chamada pelos autores de Marketing 3.0.

Já no primeiro capítulo do livro nos são mostradas as principais diferenças entre o Marketing 1.0, Marketing 2.0 e o Marketing 3.0, que fazem com que este novo conceito ganhe ainda mais representatividade no meio. Dividido entre “tendências, estratégias e aplicação”, os capítulos do livro trazem informações e argumentos consistentes, baseados em pesquisas recentes que demonstram a evolução do comportamento de consumo ao redor do mundo.

Segundo a obra revela, os clientes modernos não são mais induzidos a comprar apenas pelo valor pago pelo produto ou pela marca do fabricante. Hoje em dia, eles são capazes de ver os produtos e comparar os benefícios e valores gerados por eles. Por isso, é preciso que os profissionais de marketing tratem os clientes como seres humanos completos, dotados de corpo, mente e espírito.

“Os clientes estão mais conscientes, ativos e poderosos do que nunca.”

Muito mais que um conceito, o Marketing 3.0 se apresenta como uma realidade, que, segundo os autores, é vivenciada por empresas que vêem seus consumidores terem maior acesso à tecnologias, maior poder  de comparação de produtos, decisão de compra etc. Por isso, se faz necessário uma nova abordagem de marketing, com visão holística e voltada para o ser humano, não apenas para o consumidor, como era feito há algum tempo.

Acredito que este livro seja uma ótima opção de leitura para os empreendedores que querem se atualizar em relação às mudanças de comportamento dos seus consumidores, bem como de seu mercado de atuação. Marketing 3.0 é um ótimo guia que o auxiliará nesta jornada pela nova era do marketing, com dicas, explanações e exemplos práticos. Um belo diferencial em relação à concorrência.

Com uma leitura interessante e de fácil entendimento, esta obra se mostra apropriada para qualquer tipo de profissional de marketing, desde os mais novos até os mais experientes no mercado.

Pra conhecer mais informações sobre o lançamento de Philip Kotler, Marketing 3.0, acesse o sitee confira o sumário do livro.

Acesse: Site do livro Marketing 3.0

Tipos de Estoques

A gestão de estoques é fundamental no gerenciamento da cadeia de suprimentos pois funcionam como amortecedores das incertezas de mercado e por conseqüência a variabilidade de demanda, porém é necessário equilibrar seus investimentos, evitando excessos ou faltas.

Existem vários tipos de estoques que podem ser classificados de acordo com as funções que desempenham, entre eles:

• Estoques de Antecipação: são estoques criados procurando antecipar uma demanda futura prevista, tal como promoções, ou prevenção de alguma greve por exemplo.

• Estoque de Tamanho de Lote: são gerados quando o tamanho de lote é maior do que o necessário. Ele é maior por várias razões, como por exemplo: descontos em função de compras em grande quantidade, lote mínimo do fornecedor ou de fabricação, redução dos custos de transportes e custos de administração.

• Estoque de Transporte: existem em função de transportar os produtos de um lugar para outro, ou de uma fábrica para outra, ou da fábrica para o centro de distribuição ou a um cliente. Este estoque é proporcional ao tempo para efetuar o transporte e ao volume transportado.

• Estoque de Especulação: são gerados quando certos produtos variam muito de preço e os compradores têm expectativa de aumento futuro. O objetivo é antecipar a ocorrência de escassez, criar valor ao produto e a correspondente efetivação do lucro.

• Estoque de Flutuação ou Estoque de Segurança: tem a finalidade de prevenir perturbações na produção ou no atendimento a clientes, relacionadas com o esvaziamento do estoque resultante da demanda ou do lead time serem maiores que o esperado.

Fonte: Alvim, S. Gestão de estoques. Arq. Texto. Site NEWSLOG, Mar. 2005. Disponível em: <http://www.newslog.com.br/site/default.asp?

LOTE ECONÔMICO DE COMPRA - LEC

Segundo CORRÊA, o LEC (lote econômico de compra) também denominado EOQ (economical order quantity) gira em torno de um ponto ideal, onde a compra será mais econômica para a empresa. De acordo com o autor, esse ponto, é o que possui menor custo total quando ocorre uma equivalência entre o custo do pedido e o custo de posse. O lote econômico visa determinar o número ideal de pedidos a serem feitos e a quantidade ideal de cada lote.

Segundo VIANA, o lote econômico pode ser calculado pela fórmula: LEC = raiz[(2 x D x P) / M] Onde:

·         D = quantidade do período em unidades

·         P = custo de pedir, por pedido = custo unitário do pedido de compra

·         M= custo de manter estoque no período, por unidade

·         M = CMA (custo de manter armazenado)

* PU (preço unitário do material)

Segundo GITMAN, a fórmula do lote econômico de compra provém do encontro entre a fórmula do custo do pedido e do custo de manter em estoque, que ele chama de custo de carregamento. A seguir as fórmulas de cada custo, bem como o encontro das fórmulas que origina a fórmula utilizada do lote econômico de compra:

a) Custo de Pedir = P x (D/Q), onde P é o custo de pedir por pedido, D é o consumo em unidades do pedido e Q é a quantidade do pedido

b) Custo de Manter = M x (Q/2) é o custo de manter do estoque, Q é a quantidade do pedido e com isso Q/2 é o estoque médio do material

c) Custo Total = Custo do Pedido + Custo de Manter = [P x (D/Q)] + [M x (Q/2)].

Sabendo-se que o lote econômico é o ponto de equalização entre o custo de pedir e o custo de manter que apresentará o menor custo total, têm-se a seguinte fórmula: [P x (D/Q)] = [M x (Q/2)] onde, (P x D) / Q = (M x Q)/2 onde, 2 x (P x D) = Q x (M x Q) onde, [(2 x P x D) / M] = Q x Q onde, Q = LEC = raiz[(2 x D x P) / M] 3.

Exemplo:
Uma loja vende 18 unidades semanais de um secador de cabelos para viagem, que custa R$ 60 a unidade e tem custo de colocação de pedido de R$ 45. Manter o secador em estoque durante um ano custa 25% do valor do produto e a loja opera 52 semanas por ano.
Aplicando a fórmula:
L = sqrt[(2*18*45*52)/(60*0,25)] = 75 unidades

Perspectiva do Balanced Scorecard (BSC)

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, em quatro dimensões de negócio: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objectivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das conseqüências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientes

Essa perspectiva traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:

- Processo de inovação

- O processo operacional

- O processo de serviço pós-venda

O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a conseqüente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, o contributo do BSC para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os  auxiliarão nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das organizações. Com esta ferramenta o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

O BSC deve procurar:

- Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter

- Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade

- Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão

- Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção

- Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização

Fonte: WINKIPEDIA. Balanced scorecard. Arq. Texto. Site WINKIPEDIA. Dez. 2010. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard>

Fases da Experiência de Hawthorne

O Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA, em 1927, realizou a experiência de Hawthorne numa fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago. A experiência de Hawthorne teve como objetivo detectar a relação entre a intensidade da iluminação e a competência dos operários, medida por meio do ritmo de produção.

A experiência foi coordenada por Elton Mayo (médico especialista em psicopatologia, pertencente de uma equipe de Harvard), que analisou os níveis de fadiga, acidentes laboriais, mudança de turno e as consequências das condições de trabalho na vida e produtividade do profissional.

Elton Mayo conduziu experimentos relativos à produtividade e condições físicas no meio de produção, segundo a sua tese, quanto maior fosse a iluminação maior seria a produtividade do trabalhador. A fábrica onde realizou-se o experimento produzia equipamentos e componentes telefônicos, onde havia altos níveis de ocorrência de fadiga, acidentes de trabalho, excesso de trabalho e más condições de trabalho.

A experiência foi subdividida em quatro fases:

1 - foram observados dois grupos de trabalhadores que executavam a mesma tarefa. Um grupo trabalhava sob uma iluminação ambiente constante e o outro sob uma iluminação instável. Avaliando o efeito psicológico do teste, quando a iluminação era mais intensa, os trabalhadores produziam mais, no contrário, produziam menos.

2 - o local de trabalho, a forma de pagamento e os intervalos foram modificados com a distribuição de lanches. Com esses benefícios, os trabalhadores passaram a produzir mais e com maior satisfação.

3 - atentos à relação entre os funcionários, a equipe realizou uma série de entrevistas para colher as opiniões, expectativas e sentimento perante às punições recebidas. Nesta fase as senhoritas sentiam-se humilhadas perante a supervisão vigilante, a partir dessa fase foi inserido na empresa o "programa de entrevistas (Interviewing Program)" para que fosse possível ter um conhecimento mais profundo sobre as opiniões e sentimentos dos funcionários na organização.

4 - foi realizada uma análise sobre as organizações informais mantidas pelos funcionários dentro da empresa e passaram a remunerar coletivamente pelo êxito de produção, gerando maior solidariedade entre os funcionários.

Concluida a experiência, perceberam que a produção depende da expectativa do grupo, dos benefícios cedidos pela empresa, intervalos de descanso e das refeições servidas, ou seja, o nível de produção não é resultante da ação individual do funcionário.

Fonte: REBOUÇAS, F. Experiência de hawthorne. Arq. Texto. Site INFOESCOLA. Abr. 2010. Disponível em: <http://www.infoescola.com/administracao_/experiencia-de-hawthorne>.

As cinco forças de Porter

Porter (1998, p. 13) afirma que características fundamentais, técnicas e econômicas originam as forças competitivas, sendo necessário aprender o que faz o ambiente evoluir. Algumas características críticas, porém, são comuns a todos os negócios. As forças que governam a competição são as ameaças de entrada, os fornecedores e os compradores poderosos, os produtos substitutos e a competição com os concorrentes.As principais barreiras de entrada são (Porter, 1998, p. 14):

•             Economias de escala.

•             Diferenças de produtos patenteados.

•             Necessidade de capital.

•             Desvantagens de custo.

•             Acesso a canais de distribuição

•             Política governamental

No caso da desvantagem de custo, as empresas já “entricheiradas” tem como vantagens (Porter, 1998, p. 14):

•             Os efeitos da curva de aprendizagem e da curva de experiência.

•             Tecnologia proprietária.

•             Acesso às melhores fontes de matéria-prima.

•             Ativos adquiridos por valores menores.

•             Subsídios governamentais.

•             Localização favorável.

Um fornecedor pode ser considerado poderoso, e exercer seu poder de barganha aumentando preços ou alterando a qualidade das mercadorias e serviços se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto diferenciado, oferecer um produto sem competição (aço e alumínio por exemplo), impuser uma ameaça de integração maior de seu segmento de negócio ou se não tiver interesse em fornecer para o setor da empresa (Porter, 1998, p. 17).

Um cliente pode ser considerado poderoso se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto pouco diferenciado, adotarem uma estratégia de custo, obtiver lucros baixos, o produto da empresa for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou não proporcionar economias para o cliente, houver uma ameaça de integração do setor(Porter, 1998, p. 18).

Os produtos substitutos merecem atenção se são sujeitos a tendências de melhoria ou sejam produzidos por setores com altos lucros (Porter, 1998, p. 21).

A rivalidade entre os concorrentes é intensificada se os concorrentes são numerosos, se o crescimento do setor é lento, se o produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, os custos fixos são altos ou o produto é perecível, a capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos ou as barreiras de saída são elevadas (Porter, 1998, p. 21).

Bibliografia

PORTER, M. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTEGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael (ed.). A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Estratégias de Produção

Estas estratégias são classificadas dependendo do grau com que o cliente final participa na definição do produto (geralmente nas provas o nome é solicitado em inglês).

• Produção para Estoque (MTS – Make to Stock) – Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, baseados principalmente em previsões de demandas. Nesse caso, nenhum produto é customizado, pois o pedido é feito com base no estoque de produtos acabados. Isso significa que a interação direta dos clientes com o projeto dos produtos é muito pequena ou inexistente. Os sistemas MTS têm como principal vantagem a rapidez na entrega dos produtos, mas os custos com estoques tendem a ser grandes e os clientes não têm como expressar diretamente suas necessidades a respeito dos produtos. Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser relativamente longos e previsíveis.
• Montagem sob Encomenda (ATO – Assembly to Order) – Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos são armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificações dos produtos finais. A interação dos clientes com o projeto dos produtos é limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de médio prazo e as incertezas da demanda (quanto ao mix e volume dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade das áreas de montagem.
• Produção sob Encomenda (MTO – Make to Order) – O projeto básico pode ser desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produção só se inicia após o recebimento formal do pedido. A interação com o cliente costuma a ser extensiva e o produto está sujeito a algumas modificações, mesmo durante a fase de produção. Num sistema MTO, os produtos geralmente não são um de cada tipo, porque usualmente os produtos são projetados a partir de especificações básicas. Os tempos de entrega tendem a ser de médio a longo prazo e as listas de materiais são usualmente únicas para cada produto.
• Engenharia sob Encomenda (ETO – Engineering to Order) – É como se fosse uma extensão do MTO, com o projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificações do cliente. Os produtos são altamente customizados e o nível de interação com o cliente é muito grande. No entanto, o lead time de entrega é maior que as estratégias de produção anteriores. 

Fonte: Bremer, C. F; Lenza, R. P. Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assembly to order - ato e suas múltiplas aplicações Arq. Texto. 

APO Características Principais

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior.

            ü Visão de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento.

            ü Baseado no grau de envolvimento/participação nos objetivos..

• Interligação dos objetivos departamentais. (visão de conjunto)

            ü mesmo quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios básicos.

• Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.

ü Comparação com os resultados planejados, portanto somente os resultados que podem ser      

    mensurados podem ser aplicados a “APO”.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

            ü Visa a correção de rumo caso necessário para alcançar o resultado esperado.

• Participação atuante dos gestores.

            ü Assumir e envolver-se com os objetivos.

• Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

            ü Requer apoio intenso até que os planos sejam alavancados, 

A matriz BCG

A matriz de crescimento e participação, mais conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participaçao de mercado da empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001).

A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente, o que resulta em algumas implicações no que se refere à construção do portifólio geral da empresa (PORTER, 1980).

Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomenções estratégicas, que permite à administração classificar as unidades de negócio como estrelas, pontos de interrrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001):

• As vacas leiteiras representam os negócios com alta particpação em mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação (PORTER, 1980).
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário podem tornar-se abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

Idealmente as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portifólio (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

Henry Mintzberg, entendeu ser necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam e depois passou a examinar o poder nas organizações com vistas a entender a natureza da estratégia. No seu estudo identificou cinco tipos de estrutura de organizações: 

Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta à mudança externa e por equipes coesas na produção;

Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para reagir a mudanças; 

Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ação. 

Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central, tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem;

Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente, temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina. 

As operações das empresas podem ser divididas em diversas atividades, sendo que a maneira pela qual elas se organizam e realizam essas atividades é a maneira pela qual chegam à vantagem competitiva. As empresas criam valor para seus clientes - compradores - no desenvolvimento dessas atividades. Do valor que os clientes se dispõem a pagar pelo produto ou serviço oferecido, subtraindo-se o custo coletivo para realização de todas as atividades necessárias, resulta a lucratividade - ou não - da empresa (PORTER, 1993).

Para alcançar a vantagem competitiva sobre os seus rivais, a empresa tem duas opções (PORTER, 1993):

• Proporcionar, ao oferecer produtos ou serviços, um valor comparável ao comprador, desempenhando as suas atividades com maior eficiência que seus concorrentes. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pelo menor custo.
• Proporcionar um valor maior para o comprador, que o faça estar disposto a pagar um preço maior pelos produtos ou serviços oferecidos, desempenhando suas atividades de maneira excepcional. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pela diferenciação.

Todas as atividades contribuem para o valor percebido pelo cliente (PORTER, 1993), sendo divididas em:

• Atividades primarias, relacionadas à produção, comercialização, entrega e assistência ao produto ou serviço.
• Atividades de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos e funções de infra-estrtutura geral que apóiam as outras atividades, inclusive as atividades primárias.

É importante destacar que toda atividade, seja ela primária ou de apoio, emprega insumos comprados, recursos humanos e alguma combinação de tecnologias, dependendo, também, da infra-estrutura proporcionada pela empresa, o que envolve, por exemplo, administração geral e finanças. Ou seja, as atividades de apoio "apóiam" todas as atividades (PORTER, 1993).

Papéis de um gerente Henry Mintzberg

Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três blocos: 

a) papéis interpessoais: 

figura de proa (representando a unidade, a organização, por exemplo, para representações formais);

líder (proporcionando direção e finalidade); 

elemento de ligação; 

b) papéis informativos: 

monitor (certifica-se de que tudo ocorre conforme planejado); 

disseminador (dá a outras pessoas as informações de que carecem para decidir); 

porta-voz (para o mundo exterior); e 

c) papéis de decisão: 

empreendedor (aproveita novas oportunidades); 

alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); 

gerente de situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e 

negociador.

A matriz de Ansoff

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá. Nesse contexto, o vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro alternativas:

• A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na parcipação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..

Há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).

Hierarquias de autoridades na abordagem estruturalista

A abordagem estruturalista beneficiou a existência de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis:

Nível Institucional – nível mais elevado, onde as decisões estratégicas são tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos;

Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das decisões do nível institucional, essas mesmas decisões serão trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nível para as camadas mais baixas trabalharem.

Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional. Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com metas determinadas.

No processo de Gestão Organizacional existe uma lógica para os itens abaixo.

Primeiro a empresa faz ______________, depois, _____________, logo após, com a admissão, ela faz ______________. Com o trabalho e o passar do tempo vem _______________ e __________ com ______________ e por final o funcionário recebe ________________. 

Assinale a alternativa contendo a seqüência CORRETA que completa a frase acima: 

A.(  ) Seleção, recrutamento, integração, treinamento, desenvolvimento, análise de desempenho, 

remuneração. 

B.(  ) Recrutamento, seleção, integração,  treinamento, análise de desempenho, remuneração, 

desenvolvimento. 

C.(  ) Recrutamento, seleção, integração, treinamento, desenvolvimento, análise de desempenho, 

remuneração. 

D.(  ) Recrutamento, integração, treinamento, seleção, análise de desempenho, desenvolvimento, 

remuneração. 

Você sabe?

 R.: B