Planejamento de Recursos Humanos

São fatores que intervêm no planejamento de Recursos Humanos (RH) e que devem ser considerados por uma empresa: 

(a)  absenteísmo e rotatividade de pessoal. 
(b)  motivação e atitude do pessoal. 
(c)  férias e rotatividade de pessoal. 
(d)  absenteísmo e motivação do pessoal. 
(e)  somente cargos e salários. 


Você sabe?

Avaliação de desempenho – O que é e como funciona

A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é através do acompanhamento de perto das atividades realizadas. E o método mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação de Desempenho do colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria dentro de uma organização.

O que é a Avaliação de Desempenho?

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.

Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.

Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:

• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados.

Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a interação constante avaliador e avaliado.

Formas de avaliação de desempenho

Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, os quais falaremos em outra oportunidade, em outros posts sobre o tema. São eles:

• Escalas gráficas de classificação;
• Escolha e distribuição forçada;
• Pesquisa de campo;
• Incidentes críticos;
• Comparação de pares;
• Auto-avaliação;
• Relatório de performance;
• Avaliação por resultados;
• Avaliação por objetivos;
• Padrões de desempenho;
• Frases descritivas;
• Avaliação 360 graus;
• Avaliação de competências;
• Avaliação de competências e resultados;
• Avaliação de potencial;
• Balanced Scorecard.

Vantagens da Avaliação de desempenho

Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organização, por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Gerando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.

Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.

Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando da avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa.

Fonte: www.sobreadministração.com

A Burocracia

A burocracia

(a)  é uma organização irracional em que as pessoas envolvidas buscam uma estrutura ideal de trabalho.

(b)  é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

(c)  é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.

(d)  tem como principal foco mudar tanto as pessoas quanto a natureza e qualidade de suas relações.

(e)  significa essencialmente a absorção de uma nova idéia ou de um novo comportamento por uma organização.




Você sabe?

Os 3 Pilares da ciência da Administração

• Taylorismo - Fordismo.
• Escola Relações Humanas.
• Teoria Clássica (Fayolismo).

-Administração Científica - Ênfase em Tarefas

Frederick Winslow TAYLOR

• Americano da Filadélfia, fundador da Administração Ciêntífica;

• Iniciou sua vida profissional como operário em 1878, na Midvale Steel Co., passando a Capataz, Chefe de Oficina e Engenheiro em 1885.

A teoria TAYLORISTA

Primeiro Período:

• Estudo de tempos e movimentos.
• Operário produzia muito menos do que era capaz de produzir.
• Se o operário diligente (ativo) perceber a mesma Remuneração que o menos interessado, acabará se acomodando.

Segunda Fase:

• Racionalização do trabalho operário x estruturação geral da empresa.
• Vadiagem sistemática do trabalhador.
• Desconhecimento , pela gerencia, das rotinas do trabalho.
• Falta de uniformidade das técnicas e métodos.

Principios da administração científica

• Seleção e treinamento de funcionários.
• Salários altos e custos baixos de produção.
• Identificação da melhor maneira de executar tarefas.
• Cooperação entre administração e trabalhadores.

"Taylor falava que era fundamental separar a parte que planeja da parte que executa a tarefa"

Operações empresariais

A partir de sua experiência de muitos anos como administrador, Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades inter-relacionadas e focalizou uma delas porque sentia que era a mais negligenciada das operações empresariais. Dentre estas funções identifique qual delas Fayol relacionou como sendo a integração das outras cinco funções:

(a)  Funções comerciais.

(b)  Funções administrativas.

(c)  Funções técnicas.

(d)  Funções contábeis.

(e)  Funções de segurança.

Você sabe?

O que é a reengenharia?

A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.

O que é a reengenharia?

Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como:

“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. - Stair e Reynolds (2002, p.39)

A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Como utilizá-la?

Como dito anteriormente, a reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre necessidades e expectativas dosstakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.

De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, são elas:

• Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
• Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
• Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;
• Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.

Segundo José Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:

• Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
• Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
• Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.

Já as melhorias obtidas pela utilização desta ferramenta podem ser observadas em três níveis gerais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficiência nos processos e atividades do negócio.

Críticas à reengenharia

As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.

Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.

Fonte: www.sobreadministração.com

Estudo de caso: Lutando contra a Burocracia

Victoria Martinez é uma das 40.000 alunas da State University. Hoje é o primeiro dia de matrícula nos cursos de outono. Ela acabou de sair da sala de seu orientador onde, após uma discussão detalhada, concluiu  que vai se matricular em Contabilidade II, Tópicos Avançados na Gestão de Recursos Humanos e Gerência de Sistemas de Informação.

Ela caminha até a Secretaria onde, depois de esperar 40 minutos, começa a enfrentar a papelada da matrícula. O administrador da Secretaria avisa que as normas mudaram recentemente e que agora se exige a assinatura dele e do diretor do departamento nos cursos avançados como Tópicos Avançados na Gestão de Recursos Humanos.

Victoria volta ao prédio da Faculdade de Administração e, depois de esperar o diretor voltar da aula que estava dando, consegue a sua assinatura e caminha de volta para a Secretaria. Ela espera novamente na fila por outros quarenta minutos, é informada que a classe de Recursos Humanos está lotada e que precisa voltar a falar com o orientador para discutir outras opções de cursos. Usando um telefone do campus, ela agenda uma reunião com ele para as 15h30 do dia seguinte. O orientador lhe conta que acabou de receber um memorando da Secretaria sobre a mudança das normas de matrículas.

À noite ela conta à sua amiga de quarto todos os problemas que enfrentou para se matricular nos cursos, ao mesmo tempo em que dá uma olhada na correspondência. “Veja, Eilleen”, ela diz, “o dia não foi totalmente perdido. Lembra de todos os formulários que tive que preencher para renovar o passe para assistir aos jogos de futebol da faculdade? O passe acabou de chegar. Eu acho que às vezes a burocracia funciona”.

(Fonte: Caso redigido por Serry E. Sullivan, Memphis State University.)

QUESTÕES

1) Se as estruturas burocráticas são problemáticas, por que as organizações as utilizam?

2) Por que o mesmo processo burocrático que ajudou Victoria a obter facilmente o passe para os jogos a atrapalhou nas matrículas?

3) Como é o processo de matrícula na sua Universidade? Como o sistema pode ser aperfeiçoado?

Como aumentar a produtividade

Existem dois lados na equação da produtividade: a quantidade de produção e a quantidade de recursos utilizados. A produtividade varia com a quantidade de produção em relação à quantidade de recursos utilizados. A produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras, tais como:

I) Aumentar a produção, utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores de recursos.

II)  Permitir que a quantidade de recursos utilizados se eleve, desde que a produção se eleve mais.

III) Permitir que a produção decresça contanto que a quantidade de recursos utilizados decresça proporcionalmente.

IV) Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é mantida ou aumentada.

Pode-se considerar corretas

(a)  somente as afirmativas I, II e IV.

(b)  somente as afirmativas I, II e III.

(c)  somente as afirmativas I, III e IV.

(d)  somente as afirmativas II, III e IV.

(e)  todas as afirmativas.




Você sabe?

Entendendo o Endomarketing ou Marketing interno

Nas décadas passadas, as unidades de Recursos Humanos não se preocupavam muito com questões relacionadas à estratégia da empresa, talvez por isso não possuíssem lugar de destaque dentro do planejamento das organizações. Porém, com a constante valorização dos profissionais (capital humano) nas empresas, o RH passou a ter uma importância estratégica muito maior, participando ativamente dos processos decisórios e de gestão das organizações nos dias de hoje.

Tornou-se prática comum a tomada de decisão baseada nos interesses dos funcionários (clientes internos) das empresas, com medidas que buscam a satisfação de suas necessidades básicas, integrando-os ainda mais com a organização, seu produtos e/ou serviços. Por isso, muitas empresas começaram a investir no chamadoEndomarketing, ou Marketing interno.

Mas o que é endomarketing?

O termo endomarketing foi cunhado pela primeira vez por Bekin (1995), em seu livro “Conversando sobre Endomarketing“, onde discute vários pontos do que Philip Kotler chamou de “Marketing Interno das Organizações“.

O endomarketing nada mais é do que uma ferramenta de gestão que se utiliza dos princípios básicos do marketing tradicional aliados à gestão estratégica de Recursos Humanos. É voltado exclusivamente para o público interno da empresa, ou seja, seus funcionários, com o objetivo de criar relações entres os trabalhadores e a empresa, compartilhando a cultura da empresa de forma mais direta, criando vínculos emocionais e profissionais mais relevantes para ambas as partes.

O Marketing Interno é utilizado muitas vezes para fazer com que os colaboradores internos da empresa conheçam melhor aquilo que a empresa vende, tornando-os uma espécie de experimentadores diretos de tais produtos/serviços. Desta forma, a empresa consegue obter opiniões seguras sobre o que põe no mercado, possibilitando o aperfeiçoamento de seus produtos antes mesmo de colocá-los no mercado.

Porém, não podemos confundir esta ferramenta com o marketing tradicional, uma vez que as estratégias adotadas dependem diretamente do comportamento dos funcionários dentro da empresa e também da cultura organizacional. Não se pode adotar uma mesma estratégia de endomarketing para todas as empresas.

Fonte: www.sobreadministracao.com

Condição de utilização do empowernent

A internacionalização da economia tem pressionado as organizações a realizar profundas mudanças em diversos aspectos da gestão dos negócios. Várias são as técnicas utilizadas pelas organizações para enfrentar esse novo cenário tais como downsizing, delegação e equipes interfuncionais. Contudo, a utilização dessas técnicas deve, necessariamente, estar companhada de um enfoque gerencial denominado empowernent, que significa o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos de uma empresa, tendo como condição inerente e necessária à sua utilização

(a)  a intolerância a erros de decisão.

(b)  a competência decisória dos gestores.

(c)  a circulação restrita das informações gerenciais.

(d)  a flexibilização da missão da empresa.

(e)  a inexistência de sistema de recompensas.

Você sabe?

Tudo sobre a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg

Com certeza, em sua graduação, você já ouviu falar na Teoria dos Dois Fatores durante as aulas de Recursos Humanos, certo? Então você deve saber um pouco sobre a importância dela para o estudo do comportamento, motivação e satisfação das pessoas nas organizações, não é mesmo? Por isso, hoje vamos falar um pouco mais sobre ela. Fique ligado!

A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americanoFrederick Herzberg, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation to Work). Tal teoria teve por base entrevistas realizadas com diversos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam.

Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores:motivacionais (os que agradavam) e higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente.

Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação.

Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definição dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho. Acompanhe:

Fatores higiênicos

Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos.

Vejam o quadro abaixo, que resume bem o que vimos até agora:

Fatores que levam à insatisfação	Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa	Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho	Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários	Responsabilidade
Segurança	Reconhecimento
Salário	Realização

Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção etc.

Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc.

Esta teoria permite inúmeros outros estudos semelhantes. Com certeza, foi um marco na avaliação da satisfação e motivação dos trabalhadores no ambiente de trabalho. Caso tenha alguma observação, deixe um comentário abaixo. Participe!

Fonte: sobreadministração.com

Registro de movimentações de estoque

Na condição de Gerente de Materiais de uma empresa manufatureira você recebe uma proposta para a instalação de dois sistemas informatizados para controle de estoque. Um deles, bastante sofisticado, e o outro somente registra as movimentações de estoque periodicamente.  Considerando as características de sua empresa, você optou pelo primeiro sistema, o mais sofisticado.  Nesse caso, na operação do sistema, a/o

(a)  entrada e a saída de materiais são registradas no final do exercício financeiro.

(b)  entrada dos materiais é registrada numa conta específica intitulada “compras”.

(c)  estoque de materiais é atualizado a cada movimentação feita.

(d)  custo dos materiais consumidos é levantado por ocasião do encerramento do exercício financeiro.

(e)  valor do estoque de materiais é determinado através de levantamento físico.


Você sabe?

Matriz análise SWOT – Guia completo

Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados por seus gestores, principalmente quem está começando a empreender. Isto é necessário porque, geralmente, tudo é novo para o empreendedor. E ter uma forma de analisar o ambiente em que está inserindo o seu negocio é uma arma fundamental para ampliar o ciclo de vida da empresa.

Uma das ferramentas que possibilita esta analise é a matriz SWOT (anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).  Desenvolvida na escola de negócios de Harvard na década de 70, passou desde então a ser obrigatória dentro das cadeiras de ensino de planejamento estratégico das escolas de negócios.

A Matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventário de todas as forças e fraquezas internas da organização. Por exemplo, um atendimento de primeira é uma força de sua empresa, uma vez que além de ser um ponto positivo, ela possibilita sua influência direta, seja em treinamento ou metodologias. Posteriormente é feita uma averiguação das ameaças e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e no ambiente global.

O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que compõem o seu negócio, isto possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial.

Agora vamos analisar cada uma das partes da Matriz SWOT:

Forças

A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa, aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é utilizando as seguintes perguntas:

• O que você faz bem?
• O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando?
• Quais são os recursos que você tem?
• O que possui melhor que seus concorrentes?
• O que faz os clientes voltarem à sua empresa?

Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise.

Fraquezas

As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. Você pode encontrá-las fazendo as seguintes perguntas:

• Meus funcionários são capacitados para suas funções?
• Onde eu deveria melhorar minha empresa?
• Por que meus clientes escolhem os concorrentes?
• Quais são as deficiências dos meus colaboradores?
• Por que os clientes não voltam depois de uma compra?

As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas vezes é possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas costuma causar a maior parte dos problemas.

Oportunidades

As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.

Ameaças

As ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno.

Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorização da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisição, em um cenário onde não é possível repassar este valor ao mercado, deteriorando assim as margens da empresa. Por isso, é importante que a empresa crie políticas que possam combater as ameaças. Como no exemplo anterior, onde ela poderia ter feito uma proteção cambial (Hedge) para manter suas margens em segurança.

Como montar a análise SWOT

Hoje vou apresentar um modelo diferente do tradicional. Ele é desenvolvido da seguinte forma:

1. Liste na coluna 1 cada um dos fatores estratégicos desenvolvidos em suas tabelas‐resumo dos fatores internos e externos;
2. Defina na coluna 2 o peso de cada fator 1,0 (mais importante) a 0,0 (não importante), baseando‐se no provável impacto dessa característica sobre a posição estratégica da empresa. Os pesos totais devem somar 1,00;
3. Classifique cada fator, de 5 (excelente) a 1 (fraco), na coluna 3, baseando‐se na resposta da empresa a esse fator;
4. Multiplique o peso de cada fator por sua respectiva classificação para obter a pontuação ponderada de cada fator e colocar o resultado na coluna 4;
5. Na coluna 5 (comentários) expor as razões do uso de cada fator;
6. Acrescente a pontuação ponderada para obter a pontuação total da empresa na coluna 4, isso mostrará como a empresa está lidando com os fatores estratégicos.

Podemos ter um exemplo desta metodologia abaixo:

Imagine uma  pequena empresa de logística que atua em uma pequena cidade, abaixo está seu quadro de Forças e Fraquezas:

Coluna 1	Coluna 2	Coluna 3	Coluna 4	Coluna 5
Forças
Cultura de TQM	0,25	4	1,00	Cultura da organização é a chave para o sucesso.
Adm. Experiente	0,20	4	0,80	Conhecem do negócio
Relação com funcionários	0,10	4	0,40	Todos demonstram comprometimento
Pós-venda	0,10	3	0,30	Bom, mas poderia melhorar com novas ferramentas de CRM
Fraquezas
Distribuição	0,20	1	0,20	Ruim, a frota de veículos esta sendo insuficiente
Operação	0,15	2	0,30	Mesmo motivados os funcionário não estão sendo eficientes por conta do maquinário defasado
Instalações	0,10	1	0,10	As instalações estão em um estado muito ruim, demonstrando infiltrações

Segue agora o quadro de Oportunidades e Ameaças da mesma empresa:

Coluna 1	Coluna 2	Coluna 3	Coluna 4	Coluna 5
Oportunidades
Concorrentes	0,25	4	1,00	Poucos concorrentes na cidade.
Investimentos em infra-estrutura	0,20	4	0,80	O governo tem feito melhorias nas ruas da cidade.
Incentivos fiscais	0,10	4	0,40	Existem linhas de crédito especifico com boas oportunidades para o ramo de atividade da empresa
Aumento da demanda de clientes	0,10	3	0,30	A demanda tem se mostrado crescente desde o inicio das atividades e tendem a aumentar junto ao crescimento da cidade.
Ameaças
Novos entrantes	0,20	1	0,20	Com o aumento da demanda, novos competidores podem entrar no mercado.
Clientes	0,15	2	0,30	A falta de estrutura interna para aumentar a eficácia da operação pode espantar alguns clientes.

Classificação final da situação da empresa

1-      Ruim

2-Abaixo da média

3-Média

4-Muito boa

5- Excelente

Após finalizar a matriz SWOT, é feito o somatório dos valores da coluna 4, onde são somadas as oportunidades e forças e subtraído as ameaças e fraquezas que, neste caso, apresentou o valor de 3.9. Ou seja, a empresa do nosso exemplo está numa situação média, onde estão a maioria das empresas brasileiras, mas que com a melhoria dos pontos fracos e aproveitando as oportunidades pode facilmente ir par o nível 4 ou 5.

E você leitor, quais experiências você pode nos apresentar com a matriz SWOT? O que você sugere para melhorar a empresa em questão? Comente!

Fonte: www.sobreadministracao.com